‘시장 분석’ 이란 무엇인가? 2/2

저번 포스팅에 이어 시장 분석 두번째, 구체적으로 시장 분석을 하는 방법을 포스팅하겠습니다.

좀 더 정확하게 말하자면, “시장 분석 보고서” 를 작성하는 방법 이라고 말할 수 있겠네요.

아, 먼저 구분 및 정리를 하고 넘어가야 할 부분이 좀 있습니다.

시장 분석 이라는 업무 행위는 그 자체로 어떤 프로젝트에 대한 하나의 의견 정리 라고 봅니다.

다시말하면, 보통 시장 분석이라는 과정을,

그저 해당 시장의 타겟 소비자가 어떻게 구성 되어 있고, 경쟁사가 어떻고, 입지가 어떻고… 이런 정도만 정리한 것으로 끝났다고 생각하는 경우가 있는데,

엄밀히 말하면 이 과정은 그저 시장 분석을 위한 로우데이터의 나열에 불과합니다.

시장 분석은 로우데이터를 이용해서 목적한 사업이 해당 시장에 진출하여 성공할 가능성이 얼마나 되는지를 구체적으로 제시 할 수 있는 분석 자료이어야 합니다.

다시 말하면, “이 사업은 이 시장에 진출하면 안된다.” 혹은 “진출하여도 된다.” 를 말할 수 있는 자료여야 합니다.

‘아니. 시장 분석 단계에서 그런 것 까지 고민해야 되는 거야?’ 라고 생각하셨다면,

생각을 고쳐 먹으시기 바랍니다.

입장 바꿔 생각해보면, 경영진에서, 구글에 단어 몇 개만 검색해보면 우수수 쏟아져 나오는 자료들을, 그저 정리하는 것 만으로 “시장 분석” 이라는 거창한 타이틀을 달았을까요?

시장 분석 이라는 단계는 사업을 수행하기에 앞서 진행되는 가장 중요한 과정이라고 저는 생각합니다.

사업성이 없다면 해당 사업의 추진을 중지 시켜야 하는 것도, 사업성이 뛰어나다면 투자금을 더 늘리는 것 혹은 사업 런칭 시기를 바꾸는 것도 시장 분석 단계에서 고민 되어야 할 내용입니다.

아울러, 한 가지 더 덧붙인다면, 이 포스팅에서 말하는 시장 분석의 형태는 이미 돌아가고 있는 시장에 후발 주자로써 뛰어드는 상황을 상정한 것입니다.

일반적으로 STP 전략이든, 시장 분석이든 몇 가지의 사전 조사 및 분석 단계에서 시장에 후발로 들어갈지, 새로운 시장을 개척할지 등에 대한 전략이 형태를 갖추어갑니다.

(사실 STP 도 시장 분석의 한 부분이라고 할 수 있고, 워낙 이런 분석과 조사 방식들의 영역과 범위가 포괄적이어서 이러한 조사들은 정해진 룰을 따르지 않는 경우가 많습니다.)

새로운 시장을 개척하는 경우에는 완전히 다른 전략이 구사되어야 합니다. 여기에서는 통상 일반적인 케이스라고 할 수 있는 후발 주자 상황에서의 시장 분석 을 말하겠습니다.

굳이 따지자면 이미 아까 전부터 시작되어 수 십 명에서 수 백 명이 달리고 있는 마라톤에서,,,

저~~기 뒤에 어딘가에서 이제 막 달리기 시작하는 상황… 이라고 보면 되겠습니다.

단, 이 마라톤은 두 세 시간이면 끝나는 것이 아니라, 영원히 계속되는 것이 다를 뿐이죠.

2. Part #2. 시장 분석을 수행하는 방법

제대로 된 시장 분석 보고서는

” 어떤 어떤 사유와 상황에 의해, 현재 시장에 뛰어 들었을 경우, 2년 안에 BEP 를 넘어 흑자 전환이 가능하고, 4년 안에 M/S 1위 점령이 가능하다.”

정도의 결론을 낼 수 있어야 합니다.

이런 결론을 낼려면 대체 얼마나 어떤 분석을 해야 하는 걸까요?

아마 수많은 자료와 데이터를 분석하고 예측해야 하겠죠?

하지만 그 수없이 많은 자료와 데이터들은 크게 크게 묶으면 3가지 분류로 정리가 될 겁니다.

바로 고객, 경쟁자 그리고 자사. 3가지 분류죠.

3개 분류의 머리 글자를 따서, “3C 분석” 이라고 하기도 합니다.

Customer, Competitor, Company

물론 시장 분석에도 여러 이론과 분류 기준이 있고, 업종이나 시황마다, 그리고 회사 마다 다른 기법에 따라 다양한 방식이 있지만,

여기에서는 가장 보편적이고 일반적인 3C 분석의 관점을 설명하겠습니다.

어차피 정답은 없으니까요.

1. Customer

고객에 대한 분석은 이미 했습니다.

고객 분석에 대한 가장 대표적인 분석 기법 중 하나가 바로 STP 입니다.

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타겟을 나누고 타게팅하고 포지셔닝 하는 것. 이것으로 우리의 제품과 사업이 얼마나 고객들에게 매력적으로 다가갈 수 있을지, 구매 전환율을 얼마나 일으킬 수 있을지 예상할 수 있습니다.

신이 있다면 ‘전체 타겟 시장 중 정확하게 38.7% 가 구매 전환을 일으킬 것이다.’ 라는 예측이 가능하겠지만, 일반적으로 그건 불가능하고,

보통 00% ~ 00% 정도로 범위를 뽑아낼 수 있습니다.

그리고 그 범위 중 상한선과 하한선에 대한 조건부가 주어지죠.

이를테면, 제품, 서비스 등이 모두 제대로 제공되었을 때는 상한선에 가까울 것이고, 반대의 경우는 그렇지 못할 것이다. 라는 예상 범위를 얻을 수 있습니다.

저는 사용법을 잘 모르지만, 최근에는 몇 가지 변수를 입력하면 예상 판매량을 뽑아주는 프로그램도 있는 것 같더군요.

인간의 머리로도 판단하기 힘들만큼 복잡하고 변수가 많은 상황에 대한 결과 예상을 몇 가지의 데이터 만으로 뽑아 낸다는 것이 선뜻 이해는 안가지만, 아무튼 그런 프로그램이 있는 거 같긴 합니다.

(AI 나 기술의 힘을 무시해서가 아니라, 결국 그런 프로그램은 인간이 입력하는 입력값으로 계산을 하게 되는데, 입력값의 항목 수나 범위는 결국 인간이 결정하게 되니까요)

2. Competitor

경쟁사 분석은 특정 경쟁 기업 1곳을 분석하는 것을 말하는 것이 아니라, 경쟁 관계에 놓여 있는 불특정 다수의 기업, 혹은 해당 산업의 현황 분석을 말합니다.

따라서 정확히 말하면 “경쟁사 분석” 이 아니라, “시장 경쟁 성향 분석” 이라고 칭해야 맞습니다.

아무튼 보편적인 경쟁사 분석, 경쟁 성향 분석은 해당 시장의 성향을 좌지우지 하는 가장 주요한 특색을 추려서 집중 분석하는 경우가 일반적입니다.

이 부분도 기획자 마다 다 성향이 다르고, 정해진 이론이 있는 것이 아니기 때문에, 정답은 없는 것으로 알고 있습니다.

저 같은 경우에는, 주로 10가지 정도의 특색을 정해 두고, 경우에 따라 이 중 5개 ~ 7개 정도를 정하여 정리했습니다.

주로 고려/사용하던 특색은,

• 시장 진입 장벽의 특성
• 경쟁사 간 경쟁 수준
• 원료 수급의 리스크 정도
• 대체제/보완제와의 상관 요소
• 유통 구조의 리스크
• 독과점 플레이어의 위협 요인
• 유무형의 입지적 요소에 따른 리스크
• 정부 정책의 관여도
• 마케팅 전략 영향의 유연성
• 환율, 주식 등 경제 지표에 따른 영향

대충 생각나는 대로 적어보면 위 정도가 되겠네요.

(중요도 순 아닙니다. 생각나는 대로 적은 거예요)

위의 각 항목들은 수치화 하여 점수로 매길 수도 있고, 그저 항목별 판단 요소로써 정리하여 활용할 수도 있습니다.

이건 사업의 특성이나 시장 분석의 용도 활용 등에 따라 달라질 수 있는 부분이라 정해진 것이 아니기 때문에 상황에 맞게 설정하여 활용하면 되구요,

여기서는 각 항목이 “경쟁 성향 분석”의 관점에 있어서 좋은 쪽과 나쁜 쪽이 어떻냐,

즉, 어떨 수록 경쟁성향이 심한 것이고, 혹은 그 반대이냐 를 정리해 보겠습니다.

각 항목에 대해 간략히 설명을 해 볼까요?

시장 진입 장벽의 특성

당연한 이야기 이겠지만, 시장 진입장벽이 높으면 기존 플레이어들에게 유리하고, 낮으면 신규 진입 플레이어들에게 유리합니다.

산업의 특성에 따라서 자연적인 진입장벽이 형성되어 있는 경우도 있고, 누구나 다 뛰어들 수 있는, 진입장벽이 아예 없는 경우도 있습니다.

사실 “진입 장벽” 이라는 용어 또한 너무나도 포괄적이어서….

법적인 허가나 자격 등도 진입 장벽이 될 있고, ’30년 전통’ 뭐 이런 추상적 개념도 진입 장벽이 될 수 있기 때문입니다.

단순하게, 아예 무 경험의 기업이 목적 시장에 뛰어들 수 있는 가능성 여부만 놓고 판단하는 것이 가장 객관적입니다.

예를 하나 들어볼까요…

사람들이 가장 쉬운 업종으로 생각하는… “할 거 없으면 시골 내려가서 농사나 짓지 뭐~” 할 때, 농사…

이거 사실 아무나 못합니다.

농지를 소유하고 농사를 지어 거기서 나온 농산물을 판매 하려면 몇 가지 자격 요건이 필요한데, 그 중 하나가 농업법인 설립이 있죠.

농촌에서 오래 살아왔거나, 농업 관련 기업에서 종사했거나 하는 등의 조건이 아니라면, 농업 법인은 아무나 신청할 수가 없습니다.

이 경우 해당 기업은 진입 장벽이 높을 수도, 낮을 수도 있습니다.

또, 간혹 진입 장벽이 낮은 어떤 사업의 경우, 기존에 시장을 이미 선점하고 있던 기업들이 신규 기업의 진입을 막기 위해서 카르텔 같은 것을 형성하고 있기도 합니다.

진입장벽 여건에 대한 조사는 이런 부분까지 모두 고려하여 조사를 진행합니다.

경쟁사 간 경쟁 수준

경쟁 정도는 시장의 특성에 따라 다릅니다.

시장에 참여하고 있는 기업들간의 경쟁이 매우 치열한 경우도 있고, 경쟁이 거의 없는 경우도 있습니다.

흔히, 이른바 Zero-Sum 시장의 경우가 전자에 해당합니다.

정해진 시장의 크기는 일정한데, 내가 시장의 수요를 일부 점유하기 시작했다면, 그것은 기존 기업의 점유율의 하락을 불러 올 수 밖에 없는 경우…

이런 경우 상대 기업은 절대 가만히 있지 않겠죠. 당연히 경쟁이 치열할 수 밖에 없습니다.

배달시장… 같은 경우가 이에 해당할 수 있습니다.

물론 배달 시장 자체의 성장과 패러다임의 변화 등으로 시장 자체를 발전 시키는 것도 있지만, 기본적인 기업의 캐시 카우는 당연히 배달 수용의 M/S 로 부터 나오기 때문에 치열한 경쟁이 있을 수 밖에 없습니다.

경쟁 수준이 높을 수록, 점수는 낮을 수 밖에 없겠네요.

원료 수급의 리스크

석유를 파내서 끌어올려 파는 사업이 아닌 이상,,,

거의 모든 사업은 핵심 원료라는 것이 있습니다. 이 핵심 원료는 해당 사업의 사업성을 유지하는 절대적인 상관 요소라고 할 수 있죠.

헌데, 이 핵심 원료가 어떤 상황, 여건, 물가, 자연재해 등으로 쉽게 요동치거나, 독점 매매 상황에 놓이게 되는 일이 잦다면 사업의 안정성은 타격을 입게 되기 쉽습니다.

최근에 경유차에 필수적인 요소수가 품귀 현상을 빚은 적이 있었죠?

그 원인이 중국 내 석탄 공급 감소로 인한 수출량 감소였다고 합니다. 국내 요소수 유통 판매 사업을 하고 있었던 기업들은 당연히 위기 (혹은 기회) 를 맞았습니다. 내 사업의 목줄을 누군가 다른 사람이 쥐고 흔들기 쉬운가 아닌가.

시장 분석시 반드시 고려해야 하는 요소 중 하나입니다.

대체제/보완제 와의 상관 관계

학창 시절에 다들 배우셨을 겁니다.

대체제, 보완제 라는 것이 있죠? 물론 이것은 일반적인 관념이고, 어떤 특정 조건과 가격대, 혹은 상황에 따라 변수가 많은 부분이기는 하지만, 시장의 상황을 파악하기 위해서 놓쳐서는 안되는 부분입니다.

대체 가능성, 보완 가능성이 클 수록 이 부분의 점수는 낮게 줍니다.

하지만, 추후 전체 요소 취합 과정에서 이 항목에 대한 가중치는 조정이 있을 수 있습니다.

유통 구조의 리스크

앞서 언급한 원료 수급과 비슷한 관점이라고 볼 수 있습니다.

내가 아무리 좋은 제품을 판매하고, 그걸 살 사람이 줄을 서 있다 해도, 그 제품을 전달하는 과정이 역시 또 누군가의 횡포에 시달릴 수 있다면, 이것 또한 좋은 시장 구조라고 할 수 없습니다.

리스크의 정도가 클 수록 점수는 낮게 줄 수 밖에 없겠네요.

독과점 플레이어의 위협 요인

1천원으로 제품을 판매 했을 때 기업 이윤이 100원이 남는 것이 정석인 zero-sum 시장에서,

시장의 70%를 점유 하고 있는 어떤 기업 A가 있다고 치겠습니다.

A는 자사 이윤을 늘리기 위해 시장의 크기를 늘리는 대신, 경쟁사를 없애서 M/S 를 늘리는 전략을 택합니다.

경쟁사를 없애는 방법? 간단합니다.

1천원이 아니라 500원으로 물건을 판매 하면 됩니다. 그렇게 되면 다른 자잘한 경쟁사들도 당연히 500원에 판매를 할 수 밖에 없을 것인데요, 경쟁사들은 물건 하나 당 400원의 마이너스가 나는 판매 현실을 오래 견디기 힘듭니다.

결국 몇 달 안에 문을 닫고 말겠죠? 그렇게 어느 정도 시간이 흐르면 A 사의 경쟁사들은 모두 폐업하고, 시장에는 A시장 한 곳만 남게 됩니다.

그렇다면 A는 1천원이 아니라 1,500 원으로 물건 값을 올립니다.

물건을 판매하는 기업이 A 뿐이므로, 다른 대체제나 보완제가 있지 않는 한 물건은 팔립니다.

A는 몇 년 만에 500원으로 팔았을 때의 손해를 복구하고도 남을 정도의 어마어마한 마진을 얻게 됩니다.

지금은 법으로 금지된 독과점 시장의 횡포 같은 시장 질서 저해 행위,

마치 “허생전” 에나 나올 법한 이런 행위들, 실제로는 비일비재하게 일어납니다.

대체 어제 팔던 대파나 오늘 파는 대파나 같은 대파인데, 왜 가격은 1천원 이상이 차이가 날까요?

몇 개월 전 만해도, 다양한 동일 종류의 과자가 분명히 있었고, 가격은 1천원~2천원 대였는데,

왜 지금은 그 과자들 중 몇 개만 남아 있고, 같은 과자인데도 가격이 4천원 5천원 대로 올랐을까요?

시장에 독과점 횡포를 부릴 수 있는 기업이 있다면, 당연히 낮은 점수를 받을 수 밖에 없습니다.

유무형의 입지적 요소

유통 구조의 리스크와 유사한 관점이라고 볼 수 있습니다만, 이 부분은 온라인과 같은 추상적인 입지 조건을 포괄합니다.

예를들어, 시장에 나와 있는 그 어떤 자전거 보다도 더 뛰어난 성능과 저렴한 가격을 자랑하는 자전거를 제작/판매하는 기업 B가 있다고 가정하겠습니다.

사업 초창기 이므로 자금 부족으로 오프라인 매장을 내는 것은 무리가 있고, 온라인으로 판매를 하려고 하지만, 소비자들은 이렇게 좋은 자전거를 팔고 있다는 사실조차 알지 못합니다.

‘저렴한 자전거’, ‘좋은 자전거’, ‘가성비 자전거’ 등의 키워드로 검색을 해봐야 B가 팔고 있는 자전거는 어디에서도 볼 수 없습니다. 이미 기존 기업들이 포털사이트의 키워드 광고 정책이나 노출 필터링을 현명하게 이용하여 주요 키워드 들을 선점해 버렸기 때문입니다.

있으되, 있지 않은 상황…이 되어 버립니다.

단순하게는 목 좋은 곳에 차린 순대국밥집… 이런 것이 입지의 가장 좋은 조건이라고 할 수도 있구요.

유무형의 입지는 이런 전반적인 조건을 모두 감안하여, 소비자에게 기업이 판매하는 제품이 과연 얼마나 용이하게 노출 될 수 있는가를 따져봅니다.

정부 정책의 관여도

플라스틱 사출로 빨대를 만들어 판매하여 큰 이윤을 남기며 수 십명의 고용창출을 일으키고 있었던 기업 C 가 있었습니다.

우수한 품질과 저렴한 가격 덕에 판매량은 점점 증가하였고, 생산 기계도 증설하여 더 큰 이윤을 만들기 위해 투자도 감행하던 찰나, 나라에서 플라스틱 일회용 제품의 사용 규제를 발표합니다.

그야말로 청천병력이겠죠… 한 순간에 C 는 나락으로 떨어지고, 근로자들은 모두 직장을 잃게 됩니다.

극단적인 예시이겠지만, 실제로 왕왕 일어나는 일들입니다.

환경, 인권, 재생 등 몇몇 관심도가 큰 키워드 들이 있고, 신규 사업 진출 시에 기획자들은 저런 단어의 키워드 들은 예의 주시 하곤 합니다.

마케팅 전략 영향의 유연성

모든 것이 다 갖추어져 있다 해도 판매를 촉진시키는 행위가 없으면 매출은 발생하지 않습니다.

구슬도 꿰어야 보배니까요..

문제는 사업의 특성이나 제품의 종류에 따라, 이러한 판매 촉진 행위, 즉 홍보 마케팅의 전략이 유연하게 먹히는 경우도 있고 그렇지 못한 경우도 있습니다.

흔히 고려 되어야 하는 경우가,

B2C 제품이냐 B2B 제품이냐 하는 경우가 있죠.

B2B 제품을 판매하는 경우, 일반적인 마케팅은 상당히 힘든 경우가 많습니다. 홍보 광고는 결국 어떤 ‘Media’ 를 통해서 이루어 지는데, 이러한 Media 들은 대부분 B2C 를 대상으로 구축이 되어 있기 때문입니다.

물론 그렇다고 불가는 한 것은 아니구요. 상당히 까다로운 경우가 많다… 고 할 수 있습니다.

또 사용자와 구매자가 다르기 때문에 마케팅 효율이 떨어지는 경우도 있습니다.

사용자와 구매자가 다름에도 불구하고 “아버님 댁에 보일러 놓아 드려야겠어요.” 같은 메가 히트 마케팅 같은 경우는 좀 예외라고 할 수 있겠죠.

대부분 사용자와 구매자가 다른 경우, 마케팅은 애를 먹거나 효율이 떨어집니다.

환율, 주식 등 경제 지표에 따른 영향

환율이 오르면 수출량이 늘어나고, 반대의 경우 수출은 감소합니다.

심지어는 환율이 오름세냐 하락세냐에 따라 수출입 거래가 일시 중지 되기도 합니다. 거래국가의 기업이 더 많은 무역 차익을 위해 거래를 유보시키기도 하거든요.

물론 국가 전체의 관점에서 보았을 때는 스와프 같은 상품 거래를 통해 국가적 경제 재난을 막기도 하지만, 수출입을 통해 이윤을 만들어 내는 일개 기업의 입장에서는 경제 지표 하나에 휘청거리게 되기 일쑤입니다.

영향도가 클 수록 낮은 점수 이겠죠?

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영향을 줄 수 있는 요인이 이 정도로 구분이 된다는 것이고, 해당되는 산업이나 기업의 특성에 따라 고려 해야 할 요소는 더 많아져야 합니다.

저 같은 경우, 위와 같은 프로젝트를 수행할 때, 고민 가능한 모든 항목에 대해 정량적/정성적 분석을 일단 진행합니다.

최소한의 유의성이 있다면 모두 분석을 하였고, 그 중 고려의 대상이 되는 항목을 5개 정도 추려서 심층 분석을 진행하였습니다.

그리고 심층 분석된 자료들은 각 항목별로 가중치를 두어 총점을 산출하고, 이를 통해 분석 대상의 객관적 수치 지표로 활용하였습니다.

문제는 이러한 과정들은 정해진 공식이 있거나 정답이 있는 것이 아니라는 것이죠.

모든 과정에서, 이 절차가 과연 정확하게 어떤 목적성을 두고 수행 되고 있는 것인가를 고민하며 결과물을 산출하는 것이 가장 중요하다고 볼 수 있습니다.

3. Company

물건을 팔 대상과 팔 장소의 특성을 알았으니, 이제 ‘나’ 에 대해서 아는 과정이 당연히 필요하겠죠?

단순하게는 흔히 고민되는 회계 능력, 인적 자원, 입지 조건 등이 여기에 들어갈 수 있고,

좀 더 복잡하게 들어가면 SWOT 분석이 여기에 해당 될 수 있습니다.

현재 기업이 어떤 시장에 뛰어들 능력치가 충분할지 모르겠지만, 앞으로는 어떨지,

앞으로는 어떨지에 대한 관점이 내부적일지, 외부적일지에 따라 플레이어에 대한 평가와 판단은 달라지게 됩니다.

이런 부분들을 객관적으로 판단할 수 있는 테이블이 바로 SWOT 이죠.

SWOT 분석에 대해서는 추후 따로 포스팅을 한번 하겠습니다.

여기에서는 Company 분석의 대표적인 방식이 SWOT 이다. 정도로만 정리하고 넘어가도록 하죠.

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3C 에 대한 분석이 모두 끝났으면, 이제 그 결과를 종합하면 됩니다.

이미 분석된 결과에 필요한 자료는 모두 있겠죠?

현재의 기업과 시장과 경쟁사와 기대 수익과 정부 정책 등등… 다 파악했을 것이고,

1년 후, 3년 후, 5년 후, 10년 후 의 모습이 어느정도 예측이 되어 있을 것입니다.

이제 이 모든 것들을 스프레드 시트에 입력하고, 그에 따른 결과를 계산하기만 하면 됩니다.

INPUT 데이터를 추출할 때, 어느정도의 주관성이 개입 되었을 수는 있습니다. 하지만 종합 계산을 시행 할 때, 그 결과 값은 지극히 객관적일 수 밖에 없습니다.

그렇게 객관화된 결과를 정리하여 결론을 내는 것으로 시장 분석은 마무리 됩니다.

to be continued…